Como dar um feedback abrangente que ajude no crescimento individual

Feedbacks negativos são difíceis, mas existem técnicas excelentes que podem ajudar no crescimento individual dos seus funcionários

Ao longo dos anos, perguntei a centenas de alunos executivos quais habilidades eles acreditam ser essenciais para os líderes. “A capacidade de dar feedbacks difíceis” surge frequentemente. Mas o que exatamente é um “feedback difícil”? A frase conota más notícias, como quando você tem que dizer a um membro da equipe que ele errou em algo importante. Difícil também significa a maneira como pensamos que precisamos ser ao dar o feedback negativo: firme, resoluto e inflexível.

Mas “difícil” também aponta para o desconforto que alguns de nós sentimos ao dar feedback negativo e para o desafio de fazer isso de uma forma que motive a mudança, ao invés de fazer a outra pessoa se sentir na defensiva. Os gerentes caem em várias armadilhas comuns. Podemos ficar com raiva de um funcionário e usar a conversa de feedback para desabafar, em vez de treinar. Ou podemos atrasar um feedback necessário porque prevemos que o funcionário irá argumentar e se recusar a aceitar a responsabilidade. Podemos tentar cercar o feedback negativo com um feedback positivo, como uma pílula de sabor amargo em uma colher de mel. Mas essa abordagem é equivocada, porque não queremos que o feedback negativo passe despercebido no mel. Em vez disso, é essencial criar condições nas quais o receptor possa receber esse feedback, refletir sobre ele e aprender.

Para ter uma ideia de como isso se parece na prática, trago duas conversas de feedback que ocorreram após um conflito no local de trabalho. MJ Paulitz, um fisioterapeuta no noroeste do Pacífico, estava tratando de uma paciente um dia quando um colega da equipe ligou para ela. Após o procedimento, ela pediu licença e saiu da sala de tratamento para responder ao pager. A colega que o enviou não atendeu o telefone quando MJ ligou, nem deixou mensagem descrevendo a situação que justificava o pager. Isso aconteceu mais duas vezes durante a mesma sessão de fisioterapia. Na terceira vez que ela deixou seu paciente para responder à mensagem, MJ perdeu a calma e deixou uma mensagem de voz furiosa para seu colega. Chateado ao ouvir a mensagem, o funcionário relatou ao supervisor como abusiva.

A primeira sessão de feedback de MJ ocorreu no escritório de seu supervisor. Ela se lembra: “Quando entrei em seu escritório, ele já havia decidido que eu era a culpada, tinha todas as informações de que precisava e não estava interessado em ouvir o meu lado da história. Ele não mencionou as três vezes que ela me tirou do atendimento ao paciente. Ele não reconheceu que esse pode ter sido o gatilho que me irritou. ” Seu supervisor encaminhou MJ para o departamento de recursos humanos para ação corretiva. Ela saiu com um sentimento de injustiça.

MJ descreve a conversa de feedback subsequente com os recursos humanos como transformadora. “A mulher do RH percebeu que eu tinha muitos sentimentos superficiais e os reconheceu. O jeito que ela fez foi genial: ela disse: ‘Posso imaginar o que você está sentindo agora. Aqui está você em meu escritório, em ação corretiva. Se fosse eu, poderia estar me sentindo zangado, frustrado, envergonhado … Alguma dessas coisas é verdade para você?’ Isso fez uma grande diferença. ”

Com a confiança estabelecida, MJ estava pronta para assumir a responsabilidade por seu comportamento e se comprometer a mudá-lo. Em seguida, a pessoa de RH disse: “Agora vamos falar sobre como você reagiu a esses sentimentos no momento”. Ela criou um espaço que abriu um diálogo genuíno.

A conversa subsequente criou um aprendizado poderoso que permanece com MJ até hoje. “Muitas vezes, quando sentimos uma emoção forte, seguimos pelo que o RH chama de “caminho da vaca”, porque é bem gasto, muito estreito e sempre leva ao mesmo lugar. Digamos que você esteja com raiva. O que você faz? Você explode. Tudo bem que você sinta essas coisas; mas não é certo explodir. Ela me pediu para pensar sobre o que eu poderia fazer para entrar em um caminho diferente. ”

“O feedback da pessoa do RH me ajudou a aprender a encontrar o espaço entre o que estou sentindo e a próxima coisa que sai da minha boca. Ela me deu a oportunidade de crescer internamente. O que o fez funcionar foi estabelecer um espaço seguro, confiança e harmonia e, em seguida, descer para ‘você precisa mudar’ – em vez de começar com ‘você precisa mudar’, que foi o que meu supervisor fez. Eu precisava mudar; esse era todo o objetivo da ação corretiva. Mas ela não podia começar por aí, porque eu teria ficado na defensiva, fechado e não assumido a responsabilidade. Ainda hoje acho que meu colega de trabalho deveria ter sido repreendido. Mas também tenho minha parte nisso. Vejo que desci aquele caminho das vacas e sei que não o farei uma segunda vez. ”

A diferença nas duas sessões de feedback ilustradas acima se resume ao coaching, que aprofunda a autoconsciência e catalisa o crescimento, versus a repreensão, que estimula a autoproteção e a evitação de responsabilidades. Para resumir, conversas de feedback poderosas e de alto impacto compartilham os seguintes elementos:

  1. A intenção de ajudar o funcionário a crescer, ao invés de mostrar que ele estava errado. O feedback deve aumentar, não esgotar, a motivação e os recursos do funcionário para a mudança. Ao se preparar para uma conversa de feedback como gerente, reflita sobre o que você espera alcançar e que impacto você gostaria de ter no funcionário, talvez fazendo uma breve meditação antes da reunião.
  2. Abertura por parte de quem dá o feedback, essencial para criar uma conexão de alta qualidade que facilite a mudança. Se você começar a se sentir desconfortável e auto protetor, seu funcionário corresponderá a essa energia e cada um de vocês sairá da conversa frustrado com a outra pessoa.
  3. Convidando o funcionário para o processo de solução de problemas. Você pode fazer perguntas como: Que ideias você tem? O que você está tirando dessa conversa? Que passos você dará, até quando e como vou saber?

Dar feedback de desenvolvimento que estimule o crescimento é um desafio crítico a ser dominado, porque pode fazer a diferença entre um funcionário que contribui poderosa e positivamente para a organização e aquele que se sente diminuído pela organização e contribui muito menos. Uma única conversa pode ligar ou desligar um funcionário. Um verdadeiro líder de desenvolvimento vê o potencial em cada funcionário e cria as condições para deixá-lo brilhar, mesmo quando o desafio é difícil.

Monique Valcour é coach executiva, palestrante principal e professora de administração. Ela ajuda os clientes a criar e manter empregos, carreiras, locais de trabalho e vidas gratificantes e de alto desempenho. Siga-a no Twitter @moniquevalcour.

Fonte: Harvard Business Review

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